Fran Arteaga, profesor de ESCODI y asesor especializado en gestión y management en retail, certifica rotunda y claramente mente que no

¿El salario motiva?

  • 28 de Abr, 2016

El salario debe ser el adecuado para que no genere preocupación, insatisfacción o dolor. Tal y como explica de manera excelente Daniel H. Pink en su fantástico libro “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” la motivación y el compromiso de nuestros equipos se puede llegar a alcanzar con garantías si se les ofrecen las siguientes cuatro grandes recompensas intrínsecas:

1. Autonomía:
tener la libertad de elegir tareas que conducen a un determinado objetivo y poder escoger la manera de realizarlas.

2. Dominio: percibir que se tiene la capacidad y destreza necesarias para realizar el trabajo.

3. Sentido
: tener la convicción de que las tareas conducen a un propósito altamente valorado, como por ejemplo tener la sensación de estar aportando algo a la sociedad, sentirse útil.

4. Progreso:
tener la posibilidad de informarse sobre el avance hacia el logro del propósito. Es decir, disponer de métricas que valoren el desempeño de su trabajo de forma objetiva y que les permitan mejorar.

Estas cuatro claves podríamos resumirlas en una sola palabra: autogestión. Muchas empresas disponen de sus indicadores de resultados y la dificultad a la que se enfrentan muy a menudo es la falta de compromiso de sus equipos para conseguir los objetivos planteados sobre los mencionados indicadores. Muchas de las veces estos equipos, debido a un desacertado estilo de liderazgo, perciben sus objetivos e indicadores como factores negativos dentro de su trabajo porque da la sensación de que están a su merced. Sin embargo, hay otras organizaciones que han descubierto que invirtiendo el sentido del proceso de animación de resultados éstos se alcanzan más fácilmente y con mayor eficiencia.

No es cuestión de horas
Se trata en primer lugar de compartir información, sobre todo aquella relacionada con el proyecto y estrategias de la empresa que determinan unos objetivos a alcanzar así como el impacto que tiene en su consecución. Tal vez a partir de aquí muchos empleados empezarán a aceptar que se les paga, no por las horas que hacen, sino por el valor generado por las horas que trabajan. A continuación es esencial elegir qué indicadores son los claves de la actividad y que permiten medir el desempeño real de los equipos. Recordando que las ventas no son un indicador sino un valor. Estos indicadores o KPI (key performance indicators) al ser más concretos permiten un diagnóstico más preciso de la situación y son fácilmente convertibles en una acción.

Escuchar al equipo y ludificar el trabajo
Aquí el manager cambia su tradicional forma de trabajar. Donde antes interpretaba los números y transmitía sus directrices, ahora debe escuchar las conclusiones que sus equipos han extraído de los KPI y las acciones que se comprometen a llevar a cabo para mejorarlos, aportando su opinión si es necesaria y sobre todo mostrándose a su servicio. Un paso más en la evolución actual de la animación de resultados con los equipos es la tendencia actual en las organizaciones de incorporar dinámicas de juego que permitan ludificar el trabajo aprovechándose de esos KPI. Es lo que los anglosajones están denominando “gamification”. Se ha demostrado que aquellas empresas que han introducido sanas competiciones internas entre centros o equipos de trabajo utilizando sus KPI como motores del juego han mejorado ostensiblemente sus resultados.

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